กรณีศึกษาสำหรับทีเอ็มบี ธนาคารอันดับ 6 ที่เป็น Underdog นอกจากหวังพลังของแบรนด์ในการรักษาฐานลูกค้าเก่า และดึงลูกค้าใหม่แล้ว ยังหวังว่าความเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรให้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะการได้ใจพนักงานหลังผ่านความเปลี่ยนแปลงมาอย่างต่อเนื่องในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ขณะที่ทีเอ็มบีปัดกวาดภายในองค์กรแบงก์ใหญ่ต่างทำตลาดกวาดลูกค้าไปเกือบ ทุกกลุ่ม โดยเฉพาะแบงก์สีเขียวอย่างกสิกรไทยที่สร้างภาพลักษณ์แบรนด์ได้แรงด้วยแคมเปญ ”ฝากให้เราช่วยดูแล” และแบงก์สีม่วง ไทยพาณิชย์กระหน่ำขายของจนได้ยอดเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง และยังมีแบงก์เล็กในระดับเดียวกันสร้างแบรนด์ไม่ยั้ง ไม่ว่าจะเป็นธนชาต ที่กำลังรวมกับธนาคารนครหลวงไทย ธนาคารซีไอเอ็มบีที่แข็งแรงด้วยทุนจากมาเลเซีย
ส่วนเคทีซี บริษัทผู้ให้บริการบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคล หลังจากแบรนด์นิ่งมานาน ก็ถึงเวลาต้องเติมชีวิตชีวาให้แบรนด์ เพื่อขยายไปสู่ตลาดบน ที่เป็นครีมของตลาดบัตรเครดิต หลังจากเล่นในตลาดล่างมานาน จนเกือบตามคู่แข่งไม่ทัน
ทั้งสองแบรนด์กำลังเริ่มแอคชั่นเพื่อไปสู่การแข่งขันที่แข็งแรงขึ้น ในสนามที่ใหญ่ขึ้น ด้วยปฏิบัติการที่เริ่มต้นด้วย Brand Action
เรื่องที่ 1
“Make THE Difference” สร้างแบรนด์ให้ต่างต้องเริ่มที่คน
”Make THE Difference” “พลังในตัวคุณ เปลี่ยนโลกได้” หนังทีวีซีสวย คอนเซ็ปต์ดี และการทุ่มงบซื้อสื่อไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาทใน 6 สัปดาห์ ทำให้แบรนด์ธนาคารทหารไทย หรือทีเอ็มบีถูกจดจำ แม้จะยังไม่มีพลังพอที่จะทำให้ลูกค้าตัดสินใจเดินเข้าแบงก์ทีเอ็มบีได้มาก นัก แต่สิ่งที่ยังเหลืออยู่หลังเลิกออนแอร์แล้ว คือเบื้องหลังของการสื่อพลังของทีมฟุตบอลปันหยีเอฟซี ซึ่งเป็นความพยายามของทีเอ็มบี ที่หวังให้แคมเปญนี้บรรลุความท้าทายที่ว่า ถ้าลูกค้ารู้สึกดีกับแบรนด์ก็บรรลุเป้าหมายในการได้ใจพนักงานทั้งหมด จากนั้นการขายของก็จะตามมาได้เอง
โจทย์ของทีเอ็มบี หรือธนาคารทหารไทย ถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ สำหรับองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงหลายครั้ง เคยผ่านจุดที่ใกล้เจ๊งเกือบฟื้นตัวไม่ขึ้น เป็นธนาคารเก่าแก่อายุเกือบ 50 ปี มีการรวมกิจการ มีผู้ถือหุ้นใหม่ จนกลายเป็นธนาคารที่มีคนเก่าแก่จำนวนมาก มีคนหลากหลายจากต่างองค์กรที่มีวัฒนธรรมหลากหลาย “คน” จึงเป็นโจทย์แรกที่ทีเอ็มบีต้องสร้างเพื่อเป็นองค์กรที่มีพลังขับเคลื่อน และพนักงานภาคภูมิใจที่ได้ทำงานด้วย และ ”แบรนด์” คืออีกโจทย์ที่ทีเอ็มบีต้องเปลี่ยนภาพลักษณ์ให้ได้จากแบรนด์ที่ลูกค้ารู้สึก ว่าเป็นธนาคารทหาร เป็นราชการที่มีขั้นตอนบริการที่ล่าช้า ให้เป็นแบรนด์ที่ทันสมัยน่าใช้บริการ
เดิมระบบการทำงานของทีเอ็มบี พนักงานจะรอการตัดสินใจจากผู้บริหารเป็นหลัก ไม่เชื่อมั่นตัวเอง ไม่ต่างจากการทำงานในระบบราชการที่มีผู้บังคับบัญชาเป็นลำดับขั้น ซึ่งที่ปรับมาตลอด 2 ปีคือการลดขั้นตอนการเสนออนุมัติเพื่อใช้เวลาสั้นที่สุด มีการลดส่วนงานที่มีอยู่กว่า 1,400 ส่วนเหลือเพียง 300-400 ส่วน ทำให้ลดเวลา และมีเวลาให้บริการลูกค้าได้มากขึ้น
ทีเอ็มบีใช้เวลาแก้โจทย์แรกคือเรื่อง ”คน” นานกว่า 2 ปีหลังจากมีต่างชาติจากเนเธอร์แลนด์กลุ่ม ”ไอเอ็นจี” เข้าถือหุ้น โดยในช่วง 6 เดือนสุดท้ายกับ 46 ครั้ง ครั้งละ 200 คน ในการโรดโชว์พบพนักงานทั่วประเทศของ ”บุญทักษ์ หวังเจริญ” ซีอีโอของ หรือทีเอ็มบี เป็นปฏิบัติการสำคัญก่อนที่แคมเปญ Make THE Difference จะถูกโปรโมตผ่านทีวีซี
การพบพนักงานให้ทั่วถึง เป็นขั้นแรกของการสร้างแบรนด์ที่ทีมผู้บริหารทีเอ็มบีตระหนักดีว่าพนักงาน ทุกคนต้องมีหน้าที่ส่งต่อแบรนด์ถึงลูกค้า แนวคิดนี้ตอกย้ำคอนเซ็ปต์ที่ว่าหากโฆษณาดี แบรนด์ได้ภาพลักษณ์ดี เป็นที่จดจำ แต่ถ้าพนักงานไม่รักแบรนด์ ไม่ส่งเสริมแบรนด์ บริการลูกค้าไม่ดี แบรนด์ก็จบลงพร้อมเงินที่หมดไปกับการออนแอร์
“พนักงาน” จึงเป็น ”พลัง” แรกสำหรับผู้บริหารทีเอ็มบี ที่หวังว่าจะเป็นคนเปลี่ยนธนาคารเก่าแก่แห่งนี้ ให้หนุ่มกว่าเดิม หากเปรียบเทียบกับคนแล้ว ก็ขอเปลี่ยนจากพระเอกรุ่นเก่าอย่าง ”สมบัติ เมทะนี” เป็นคนรุ่นใหม่อย่าง ”ดู๋ สัญญา คุณากร” อย่างที่ทีเอ็มบีเคยสำรวจความรู้สึกของลูกค้าที่มีแต่ทีเอ็มบี
“ภารไดย ธีระธาดา” ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานสื่อสารและภาพลักษณ์องค์กร ทีเอ็มบี บอกว่าทีเอ็มบีปรับองค์กร และสร้างความเป็นทีมให้พนักงานมาตลอดกว่า 2 ปี มีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ในตลาด จนลูกค้าเริ่มพูดถึงและแบงก์อื่นเดินตาม พนักงานส่วนใหญ่หรือเฉลี่ยราว 80% เกิดความภาคภูมิใจในองค์กร เมื่อ Make THE Difference ผ่านทีวีซีหวังว่าจะทำให้ผู้ชมชอบแบรนด์ทีเอ็มบี และดึงความรู้สึกของพนักงานที่เหลืออีก 20% ให้ชื่นชมมากขึ้นด้วย
“พนักงานต้องเข้าใจว่าหน้าที่การสร้างแบรนด์ ไม่ใช่การเปิดตัวโฆษณา ซึ่งโฆษณามีส่วนแค่ 20% แต่ 80% เป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่ต้องบริการลูกค้า” นี่คือเหตุผลที่ทีเอ็มบีต้องได้ใจพนักงานให้ได้ก่อน
ความพยายามในการสื่อสารที่ว่า “พลังในตัวคุณ เปลี่ยนโลกได้” ยังสะท้อนถึงสถานะของทีเอ็มบี ที่เป็นแบงก์ในอันดับ 6 ของวงการ ที่ ”ภารไดย” บอกว่าหากไม่ขยับขึ้นในท็อป 3 โอกาสแพ้ในธุรกิจนี้ก็มีสูง ซึ่งการเป็น Underdog ต้องมีทัศนคติที่ไม่เพียงแต่ Can do attitude เท่านั้น แต่ต้องพร้อมในการรับกับความท้าทายเสมอ
การส่งต่อทัศนคตินี้ผ่านเรื่องราวของทีมฟุตบอลบนเกาะปันหยี ทีเอ็มบีเชื่อว่าจะโดนใจผู้บริโภคหลายๆ คนที่ต้องการพลังเพื่อต่อสู่อุปสรรคต่างๆ ที่เลือกนำเสนอโดยไม่ Very Emotional ที่ดูแล้วร้องไห้ แต่ต้องการคุยกับผู้บริโภค ให้คิดและเกิดพลัง นี่คือตัวอย่างที่ ”ภารไดย” บอกว่าเป็นความพยายามนำเสนอเน้นความต่างที่เฉพาะเจาะจงและมีความหมายต่อ ลูกค้า ไม่ใช่เพียงแค่ทำไม่เหมือนเท่านั้น แล้วเรียกว่า ”ต่าง” เท่านั้น ซึ่งจากการออกแรงครั้งนี้ทีเอ็มบีหวังว่าการรับรู้ จดจำแบรนด์จะเพิ่มมากขึ้น และที่สำคัญการปฏิเสธไม่ใช้บริการจะเหลือ 0% จากปี 2010 อยู่ที่ 2%
แต่เรื่องราวของความต่างนั้นไม่ใช่เริ่มต้นแล้วจบลงพร้อมกับการหายไปจาก สื่อเท่านั้น เพราะเมื่อมีคนเดินตามความต่างนั้นก็หมดความหมายในทันที เพราะฉะนั้นการสร้างพลัง เพื่อส่งความต่างให้ได้นั้นถือเป็นสิ่งที่ ”ภราไดย” บอกว่าเป็น Continuous Journey ซึ่งดูเหมือนว่าระหว่างทางนี้คือการแข่งขันที่เข้มข้น ที่หวังให้พลังที่มีนี้พร้อมเปลี่ยนทีเอ็มบีให้มีที่ยืนที่แข็งแรงในธุรกิจ นี้
โจทย์ ทีเอ็มบี : Make THE Difference
เป้าหมายที่ท้าทาย
- ทีเอ็มบีเป็นแบงก์ขนาดอันดับ 6 ของธุรกิจ เสี่ยงต่อการถูกเมินของลูกค้า และแพ้ในสนามที่แบงก์ใหญ่แข็งแรง ถ้าอยากรอดต้องขึ้นมาอยู่ Top 3 ให้ได้
- ลูกค้าทั่วไปไม่ชอบไปแบงก์ เพราะต้องรอคิว เหมือนไปหาหมอฟัน ไม่สนุกที่จะไปแต่ต้องไป หน้าที่ของแบงก์คือต้องนำเสนอบริการทางการเงินที่ตรงกับความต้องการของ ลูกค้ามากที่สุด
- ลูกค้าอาจรู้สึกสะดวกสบายที่พนักงานบริการกรอกเอกสารให้เหมือนอย่างบาง ธนาคารดำเนินการให้แต่จริงๆ แล้วลูกค้ารู้สึกปลอดภัยมากกว่าถ้าได้กรอกเอกสารเอง
- ซีอีโอ เปิดรับฟังความเห็นจากพนักงานโดยตรง ผ่านการเขียนจดหมายโปสต์การ์ดถึงซีอีโอ ที่ให้ความรู้สึกสัมผัสได้มากกว่าอีเมล และตอบกลับภายใน 72 ชั่วโมง
- สร้างทัศนคติให้พนักงาน “ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้” ไม่ใช่แค่ Can do Attitude แต่สร้างความท้าทายในทุกอย่างที่จะทำ
- สร้างระบบทำงานให้กระชับ ลดขั้นตอน
- ออกโปรดักต์ที่ต่างจากที่มีอยู่แล้วในตลาด
- สร้างแบรนด์ เริ่มจากทำความใจในองค์กรใช้งบประมาณ 15-20 ล้านบาทต่อปี และสื่อสารสู่ลูกค้าเฉพาะแคมเปญ Make The Difference ทีวีซีออนแอร์ 6 สัปดาห์ใช้งบซื้อสื่อประมาณ 100 ล้านบาท งบผลิตทีวีซี 15 ล้านบาท แบ่งเป็น 4 ตอน และสรุปสุดท้ายตอนที่ 5
- เมื่อลูกค้าชอบแบรนด์แล้ว พนักงานก็จะภาคภูมิที่ได้ร่วมงานกับองค์กรนี้ สามารถส่งต่อแบรนด์และบริการที่ดีถึงลูกค้า
- Brand Rejection เหลือ 0% จากปี 2010 มี 2%
| ผลการสำรวจแบรนด์ทีเอ็มบี | ||
| ปี 2009 | ปี 2010* | |
| Brand Awareness | 31% | 79% |
| Brand Rejection | 29% | 2% |
| *ทีเอ็มบีปรับสี ตกแต่งสาขาใหม่ และบริการใหม่ๆ เพิ่มขึ้น | ||
เรื่องที่ 2
ลูกค้า “ไฮเอนด์” เรื่องที่เคทีซีเริ่มเขียน
“เคทีซี” เป็นอีกหนึ่งสถาบันการเงินที่กำลังเร่งสร้าง Brand Power ด้วยการรีเฟรชแบรนด์ ที่ยืนยันให้เห็นว่าสถาบันการเงินจะคุยแค่เรื่องดอกเบี้ย สินเชื่ออย่างเดียวนั้นไม่พอ แต่ต้องสร้างให้มีชีวิตชีวา ด้วยการสื่อสารให้เข้าถึงตัวตน และความรู้สึกของกลุ่มเป้าหมาย เคทีซีเลือกใช้ทีวีซีที่สะท้อนความทันสมัย และเครื่องมือโซเชี่ยลมีเดียที่เป็นมากกว่าช่องทางสื่อสาร ด้วยเป้าหมายว่าเมื่อแบรนด์โดนใจ จากนั้นจึงมีแรงพอที่ไปให้ถึงเป้าหมายธุรกิจที่วางไว้คือได้ตลาดไฮเอนด์
โจทย์ของเคทีซี หรือบริษัทบัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) คือถ้าถามว่าลูกค้าระดับบีขึ้นไป รู้จักบัครเครดิต ”เคทีซี” ไหม คำตอบคือ ”รู้จัก” ถามว่ามีบัตรนี้ในกระเป๋าหรือเปล่า คำตอบคือ ”ไม่มี” เป้าหมายหลังจากรีเฟรชแบรนด์แล้ว เคทีซีจึงหวังว่าจะได้ Share of Wallet ของลูกค้าบ้าง
ไม่รู้ว่าหวังสูงเกินไปหรือเปล่า เพราะเคทีซีเป็นแบรนด์ที่ถูกจดจำว่าอยู่ในตลาดกลุ่มเริ่มทำงาน เงินเดือน 15,000 บาท ส่วนกลุ่มเงินเดือนมากกว่า 40,000 บาท เป็นของซิตี้แบงก์ และไทยพาณิชย์ส่วนใหญ่ แต่งานนี้ต้องสู้โดย “นิวัตต์ จิตตาลาน” ซีอีโอของเคทีซีประกาศว่าปี 2554 ไม่ใช่แค่ลุยตลาดล่าง แต่จะเร่งขยายไปกลุ่มบนด้วย
เคทีซีเน้นจับกลุ่มเริ่มทำงานและตลาดล่างมาตลอด ซึ่งสิทธิประโยชน์ไม่จูงใจกลุ่มบี จนเกือบไม่มีส่วนแบ่งในตลาดบน แต่เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมาแบงก์แข่งกันทำตลาดบนอย่างหนัก เคทีซีจึงต้องโดดเข้ามาก่อนที่จะสายเกินไป เพราะลูกค้ากลุ่มนี้ซื้อหนัก รูดกระหน่ำ
“กาญจน์ ขจรบุญ” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Corporate Marketing ขยายความว่ากลุ่มบน ”ซื้อ” ด้วยอารมณ์และความพอใจ เป็นกลุ่มที่มีเงินเหลือและรู้ว่าตัวเองต้องการอะไร นอกจากสิทธิประโยชน์ที่ต้องมีแล้ว ต้องสร้างความรู้สึกพิเศษและตรงกับความต้องการของลูกค้าจริงๆ
เคทีซีพยายามเข้าถึงความต้องการลูกค้า ตั้งแต่กระบวนการสื่อสารไปจนถึงการทำตลาด ซึ่งเมื่อถอดรหัสโลโก้ Tagline ใหม่ และหนังโฆษณาของเคทีซีแล้ว ชัดเจนว่าเคทีซีพยายามโยงเทรนด์ใหม่ๆ ให้มากที่สุด ทั้งโลโก้ 3มิติ หนังโฆษณาที่เล่นกับตึกสวยๆ และก๊อบปี้ไรท์ที่เสมือนนั่งอยู่ในใจกลุ่มเป้าหมายซึ่งเป็นคนรุ่นใหม่ อย่างประโยคที่ว่า ”เราไม่ต้องรู้จักกัน แต่เราทำสิ่งต่างๆ ร่วมกันได้” นอกเหนือจากใช้อาวุธโซเชี่ยลมีเดียเพื่อเป็นทั้งเครื่องมือสื่อสารและซีอา ร์เอ็ม
โลโก้ใหม่เป็น 3 มิติซึ่ง ”กาญจน์” บอกว่านอกจากแสดงให้เห็นความสวยงามแล้ว ยังเหมาะกับสื่อออนไลน์ที่เคทีซีจะใช้มากขึ้นเพื่อสื่อสารกับกลุ่มบน ส่วน Tagline We write the stories “We” สื่อถึงเคทีซี ลูกค้า และพันธมิตรธุรกิจ ที่จะสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ด้วยกัน เน้นย้ำความเป็น Open Brand โดยมี “พลภัทร เวโรจนวัฒน์” และ ”จิรายุส โชควิทยา” ผู้จัดการอาวุโส Marketing Communication และทีมงานคนรุ่นใหม่ร่วมขับเคลื่อน
“พลภัทร” เล่าว่าออนไลน์คือสื่อที่เคทีซีใช้มากขึ้นในการรีเฟรชแบรนด์ครั้งนี้ เพราะเข้าถึงกลุ่มบีที่มีไลฟ์สไตล์รับและส่งข้อมูลความข่าวสาร พร้อมบอกว่าต้องการอะไร จึงสามารถ Tailor made แคมเปญตรงความต้องการลูกค้าได้มากที่สุด
เมื่อรู้ว่ากลุ่มเป้าหมายต้องการอะไรแล้ว ก็สามารถดีลกับพาร์ตเนอร์ได้ตรงใจมากที่สุด เช่น การซื้อสินค้าในราคาพิเศษ อย่างโมเดลของ Group Buying ก็สามารถนำมาใช้ได้ เมื่อรวมกับระบบฐานข้อมูลลูกค้าที่สามารถดูได้ลึกขึ้นว่าลูกค้าชอบอะไร เช่นการท่องเที่ยว ไม่เพียงแค่รู้ว่าชอบเที่ยวแต่รู้ว่าชอบไปที่ไหน ช่วงไหน จึงทำให้เสนอสิทธิประโยชน์ได้ตรงมากที่สุด หากถูกใจกลุ่มนี้คือ Story teller อย่างดีสำหรับเคทีซี และพันธมิตรก็จะเห็นผลตอบรับเหล่านี้ด้วยเช่นกัน
การใช้สื่อออนไลน์มากยิ่งขึ้น ยังทำให้ชาวเคทีซีโดยเฉพาะแผนกการตลาดต้องเข้าสู่โซเชี่ยลมีเดียมากกว่าเดิม จากเดิมถูกปิดกั้นด้วยข้อจำกัดความปลอดภัยข้อมูล เพราะเป็นบริษัททางการเงิน จากนี้ที่ออฟฟิศเคทีซี จึงมีสายอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงเฉพาะสำหรับแผนมาร์เก็ตติ้ง มีแม็คบุ๊กของแอปเปิลต้นแบบของ Open Brand ใช้งาน เพื่อเข้าสู่โลกออนไลน์ได้สะดวกยิ่งขึ้น ทั้งหมดนี้ก็เพื่อที่ว่าจะได้คุยกับลูกค้ากลุ่มใหม่ได้รู้เรื่อง
นี่คือเรื่องราวที่เคทีซีเริ่มเขียน ส่วนลูกค้าและพันธมิตรจะเริ่มเขียนเรื่องให้ยาวขึ้นด้วยหรือไม่นั้น คงต้องรอนับยอดลูกค้ากันอีกครั้ง
| เคทีซี : We write the stories | |
| เป้าหมาย |
|
| ตัวตนลูกค้า |
|
| วิธีการสื่อสาร |
|
| Timeline | |
| เค ทีซีก่อตั้งปี 2539 และจดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์ปี 2545 ปัจจุบันมีลูกค้าบัตรเครดิต 1.7 ล้านราย ปี 2554 คาดลูกค้าใหม่อีก 1.5 แสนราย | |
| ปี 2545 | ใช้ Tagline “KTC Make Sense” ท่ามกลางธุรกิจบัตรแข่งรุนแรง เคทีซีสร้างความต่างด้วยการออกบัตรตามไลฟ์สไตล์ และเซ็กเมนต์ และบัตรมินิที่สร้างความจดจำ Make Sense สื่อสารถึงความเป็นไปได้ให้ความรู้สึกดี |
| ปี 2551 | It’s Real เน้นย้ำเรื่องสิทธิประโยชน์ที่ให้ลูกค้า เช่น คะแนนสะสมเป็นส่วนลดทันที ขณะที่คู่แข่งมีเงื่อนไขในการให้สิทธิประโยชน์ |
| ปี 2554 | We write the stories ยุคไฮสปีดอินเทอร์เน็ต ไลฟ์สไตล์คนออนไลน์ เป็นทั้งผู้รับและส่งข้อมูลข่าวสาร จึงเป็นช่องทางที่เข้ามา Engage กับแบรนด์ได้มีประสิทธิภาพที่สุด |
ที่มา http://www.positioningmag.com/magazine/details.aspx?id=91719
