การบริหารนโยบายสไตล์ญี่ปุ่น (Hoshin Kanri)

Hoshin Kanri คืออะไร

คำว่า "Hoshin Kanri" นั้น ดูจะเป็นคำใหม่สำหรับนักบริหารในประเทศไทยอยู่พอสมควร หากแต่ถ้าเป็นการแปรนโยบาย (Policy Deployment) การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) การบริหารกลยุทธ์ (Strategic Management) คำเหล่านี้ดูจะคุ้นหูและคุ้นเคยกว่า แต่ในขณะเดียวกัน ก็คงไม่อาจบอกได้เต็มปากว่า Hoshin Kanri มีความหมายเหมือนกันกับสิ่งเหล่านั้น 100%

เนื่องด้วย การบริหารนโยบายสไตล์ญี่ปุ่น หรือ Hoshin Kanri นั้น มีความหมายกว้างกว่าการวางแผนกลยุทธ์หรือการบริหารกลยุทธ์ กล่าวคือ Hoshin Kanri เป็น

"ระบบเพื่อมุ่งให้เกิดการบรรลุ วัตถุประสงค์ขององค์กรหรือผู้บริหาร
โดยส่งเสริมและเชื่อมโยง ศักยภาพ ความสามารถขององค์กร ให้เกิดสมรรถนะที่สูงขึ้น
ด้วย การกระจายนโยบายไปสู่การปฏิบัติ อย่างมีเอกภาพ
ให้ เกิดการใช้ทรัพยากรหลักอย่างคุ้มค่า และเกิดประโยชน์สูงสุด
โดย อาศัย แนวความคิดด้านคุณภาพ และวงจรการพัฒนา PDCA (PDCA Cycle)"

ดังนั้น Hoshin Kanri จึงเป็นระบบการบริหารนโยบายที่คำนึงถึง ทิศทาง (Direction) เป้าหมาย (Target) และวิธีการ (Means) ไปพร้อมๆ กัน เน้นการทำงานร่วมกันของทรัพยากรทั้งหลาย ด้วยแนวคิดด้านคุณภาพ เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายสูงสุด อันหนึ่งอันเดียวกัน

ทำไมต้อง Hoshin Kanri?

• เพราะ Hoshin Kanri ช่วยให้ทิศทางและเป้าหมายขององค์กร เป็นไปในทิศทางเดียวกับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ และภาวะแวดล้อมขององค์กร รวมไปถึงทำให้องค์กรเกิดการพัฒนาอย่างชัดเจน
  
• เพราะ Hoshin Kanri ทำให้ผู้บริหารสามารถเพ่งความสนใจในกลยุทธ์ซึ่งมีความสำคัญอย่างแท้จริงได้ อย่างเหมาะสม (คือ ช่วยในการลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ และการตัดสินใจนั่นเอง)
  
• เพราะ Hoshin Kanri ทำให้เกิดแผนและการปฏิบัติการ ที่นำไปสู่การลดช่องว่างระหว่าง สถานะปัจจุบันขององค์กร กับความคาดหวังขององค์กร
  
• เพราะ Hoshin Kanri ช่วยทำให้ความคาดหวัง (วิสัยทัศน์) ขององค์กร ไปสู่การปฏิบัติอย่างเป็นระบบ และสามารถกำหนดทรัพยากรที่จำเป็น และระดมทรัพยากรอย่างเหมาะสมตามความสำคัญ
  
• เพราะ Hoshin Kanri เน้นวิธีการ การดำเนินการ การวัดและติดตามผล ในการบรรลุถึงความสำเร็จของกลยุทธ์ขององค์กร
  
• เพราะ Hoshin Kanri ทำให้องค์กรเกิดความชัดเจนในความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบที่เกิดขึ้นจากแผนที่วางไว้ และการดำเนินการตามแผนเหล่านั้น
  
• เพราะ Hoshin Kanri มีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ หรือแผนพัฒนาขององค์กร

CAPD ของวงจร PDCA ใน Hoshin Kanri

Hoshin Kanri เน้นการใช้วงจร PDCA อย่างชาญฉลาด โดยแนะนำให้วงจร PDCA ในลักษณะ C-A-P-D กล่าวคือ เริ่มวงจร PCDA ที่ C ก่อน ด้วยเหตุที่ว่า การตรวจสอบสถานะ (C: Check) ปัจจุบันขององค์กรควรเป็นจุดเริ่มต้นในกระบวนการกำหนดนโยบายหรือกลยุทธ์ เพราะหากไม่รู้จักตนเองอย่างชัดแจ้งแล้ว ย่อมไม่อาจวางแผนใดๆ ที่เหมาะสมกับตัวเอง คือ ย่อมไม่สามารถสร้างแผนพัฒนาองค์กรที่มีความเป็นไปได้ที่จะดำเนินการ และบรรลุผลได้นั่นเอง

สำหรับ A (Action)-P(Plan)-D (DO) นั้น ก็จะมีการใช้งานตามปกติของวงจร PDCA คือ ภายหลังการประเมินตนเองเป็นที่ชัดเจน ด้วยข้อมูล ด้วยความใจกว้างและเป็นธรรมแล้ว จึงลงมือปฏิบัติการแก้ไข (A:Action) ปัญหาหรืออุปสรรคเฉพาะหน้าในระยะสั้น ที่สามารถลงมือกระทำได้ในทันที จากนั้น จึงทำการวางแผน (P:Plan) กำหนดเป้าหมายความคาดหวังขององค์กร และแปรเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบ เป้าหมายการปฏิบัติการโดยลำดับ ที่มีความสัมพันธ์กันไปในแต่ละชั้นการบริหาร จากนั้น ก็ลงมือปฏิบัติตามแผนนั้น D (DO) ซึ่งหลังจากนี้ไปก็เป็นการหมุนวงจร PDCA ตามปกติ

แนวคิดที่สำคัญ

แนวคิดที่ 1 : การบริหารข้ามสายงาน (Cross-Functional Management)
แนวคิดที่ 2 : การส่งลูก (Catch ball)

แนวความคิดทั้ง 2 นี้จะต้องปรากฏขึ้นทันทีในองค์กรเมื่อเริ่มใช้ Hoshin Kanri เพราะการบริหารข้ามสายงาน เป็นการประสานความแข็งแกร่งระหว่างสายงานให้สามารถทำงานร่วมกัน เพื่อที่จะบรรลุตามนโยบาย หรือ วัตถุประสงค์ของผู้บริหาร

ในขณะเดียวกันการส่งลูก (Catch ball) ก็จะเป็นแนวคิดที่จะเสริมความสามารถในการบรรลุผลของ Hoshin Kanri เหมือนการเล่นเกมส่งลูกบอล หากผู้ส่งเจตนาจะส่ง แต่ผู้รับไม่สามารถจะรับ เมื่อยื่นส่งไป ก็แน่นอนเหลือเกินว่า จะเกิดผล 2 อย่าง คือ

• ผู้ รับไม่รับ ปล่อยมือให้ลูกบอลหล่นหายไป การส่งลูกก็จะขาดช่วงทันที (เหมือนที่นโยบายของผู้บริหารระดับสูงไม่อาจลงไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการ นโยบายหล่นหาย) หรือ
  
  
• ผู้รับรับไว้แต่ไม่เต็มใจ จึงเก็บซุกไม่ส่งต่อ (ผู้บริหารระดับกลางถูกยัดเยียดให้รับ ก็สักแต่รับไว้ ไม่ส่งลูกต่อ ไม่ผลักดันให้ผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้-ปฏิบัติ)

กิจกรรม 2 ประเภทในองค์กรที่ควรชัด

Hoshin Kanri เสนอให้ท่านผู้บริหารทั้งหลาย มองกิจกรรมที่มีในองค์กร แยกเป็น 2 ส่วน คือ

กิจกรรมประเภทที่ 1 กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (Strategic Operation, Policy Management)
กิจกรรมประเภทที่ 2 กิจกรรมงานประจำวัน (Normal Operation, Daily Management)

กิจกรรม ในประเภทแรกนั้น เป็นกิจกรรมที่กระทำเพื่อการบรรลุตามนโยบาย / กลยุทธ์ขององค์กร สามารถสะท้อนให้เห็นถึงการพัฒนาอย่างชัดเจน มักมีรอบระยะเวลาในการดำเนินการ

ในขณะที่กิจกรรมงานประจำวัน เป็นกิจกรรมตามปกติที่มักไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อย ส่วนใหญ่ไม่เปลี่ยนแม้ว่านโยบายจะเปลี่ยน ยกเว้นจะเป็นนโยบายในลักษณะการเปลี่ยนแปลง / พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน / วิธีการทำงาน / วัฒนธรรมบางอย่างขององค์กร

ดังนั้น เมื่อนำ Hoshin Kanri มาใช้ ส่วนใหญ่จึงมักมีผลกับกิจกรรมเพื่อการพัฒนาองค์กรเป็นหลัก และจะมีผลกับกิจกรรมงานประจำอยู่บ้าง เมื่อแปรนโยบายลงไปแล้วมีผลกระทบ

อย่าง ไรก็ตาม ย่อมเป็นที่เข้าใจว่า กิจกรรมจำนวนมากขององค์กร คือมากกว่า 80% และในบางองค์กรอาจถึง 100% เป็นกิจกรรมประจำวัน และนั่นจึงเป็นเหตุผลที่ทำให้การดำเนินกิจกรรมเพื่อการพัฒนา เป็นไปด้วยความยากลำบาก และมักถูกละเลย ด้วยข้ออ้างที่ว่า งานประจำเดิมก็มากอยู่แล้ว ซึ่งหากยอมรับคำอ้างนี้ นั่นก็หมายความว่า ท่านผู้บริหารยอมรับการดำเนินการขององค์กรที่แค่ให้ผ่านไปแต่ละวันโดยไม่ คำนึงถึงการพัฒนาองค์กรเลย

ท่านจะยอมเป็นผู้บริหารแบบนี้หรือ? และท่านจะปล่อยให้องค์กรท่านเป็นอย่างนี้จริงหรือ?

ทำอย่างไรถึงเรียกว่า Hoshin Kanri

ขั้นตอนง่ายๆ ในการทำการบริหารนโยบายแบบ Hoshin Kanri นั้นแบ่งเป็น 5 ขั้น คือ

ขั้นตอนที่ 1 การวัดระบบโดยรวม:

หมาย ถึง การประเมินองค์กรของตนเอง ด้วยความเชื่อที่ว่า "ไม่มีสิ่งใดที่สมบูรณ์พร้อมกัน" บนพื้นฐานของ "ข้อเท็จจริงและข้อมูล (Fact and Data)" ซึ่งอาจอาศัย SWOT Analysis มาช่วยวิเคราะห์ เพื่อพิจารณาทั้งปัจจัยภายในและภายนอกขององค์กร สิ่งที่ผ่านมา และกำลังจะเกิดขึ้น

ข้อควรระวัง!

• อย่าประเมินองค์กรด้วยความรู้สึกหรือประสบการณ์ จงหาหลักฐาน ข้อเท็จจริง หรือข้อมูลมายืนยัน
• อย่าวัดองค์กร โดยการมองแต่ในองค์กร จงหูตากว้างขวาง ทันโลก ทันคู่แข่ง และเทคโนโลยี
• อย่ามองข้ามขั้นตอนนี้เด็ดขาด

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดจุดมุ่งหมายหลัก:

หมายถึง การกำหนด ทิศทาง เป้าหมาย ภาพฝันขององค์กรในอนาคต ด้วยความเชื่อที่ว่า "ทุกคนต้องการทำในสิ่งที่ตนเชื่อว่าถูกต้อง" ดังนั้น จึงควรเปิดโอกาสให้เกิดการมีส่วนร่วมให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (หากผู้ปฏิบัติเข้ามามีส่วนร่วมได้จะเป็นการดียิ่ง)

• เพราะการเปิดโอกาส ทำให้แนวคิดการส่งลูก (Catch ball) เกิดขึ้นได้โดยอัตโนมัติและลื่นไหล
  
• เพราะการเปิดโอกาส ทำให้เกิดการปรับจุดมุ่งหมายของบุคคล หน่วยงาน และองค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
  
• เพราะการเปิดโอกาส ทำให้กลไกการนำไปปฏิบัติเป็นไปด้วยความราบรื่น
  
• เพราะการเปิดโอกาส ทำให้ท่านไม่สูญเสียหน่วยความคิดทุกหน่วยในองค์กร และยังช่วยรักษาโอกาสในการพัฒนาที่จะเกิดขึ้นได้

ข้อควรระวัง!

• หากนโยบาย ไม่ได้สะท้อนถึงคุณภาพและการสนับสนุนการควบคุมคุณภาพ ก็เหมือนกับการแปรนโยบายที่จะเกิดขึ้นนั้นถูกแยกออกจากความมีคุณภาพโดยสิ้น เชิง
• การเปิดโอกาสเป็นสิ่งสำคัญ แม้ว่าจะเป็นแค่มาเป็นส่วนร่วมเพียงเล็กน้อยก็ตาม

ขั้นตอนที่ 3 การทำความเข้าใจสถานการณ์และสภาพแวดล้อม:

การ ทำความเข้าใจในจุดนี้ต่างจากการวัดระบบโดยรวมโดยสิ้นเชิง เนื่องจากจุดมุ่งหมายในขั้นตอนนี้ ทำเพื่อให้กลไกการแปรนโยบายผสานเข้ากันกับโครงสร้างโดยรวมขององค์กรได้ โดยจะเห็นได้ว่า Hoshin Kanri เน้นให้กำหนดเป้าหมายไปพร้อมกับการพัฒนากลยุทธ์และมาตรการในการบรรลุเป้าหมาย

การจะบรรลุผลในขั้นตอนที่กำกวมเช่นนี้ (คือการทำความเข้าใจ) จะขอแนะนำให้ท่านผู้บริหารทั้งหลาย พิจารณาข้อมูล 3 ด้านนี้ คือ

• ด้านความคาดหวังของลูกค้า (Customer Expectation) ทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก
  
• ด้านจุดมุ่งหมายหลักจากขั้นที่ 2 ซึ่งมักประกอบไปด้วย วิสัยทัศน์ (Vision), พันธกิจ (Mission) และนโยบาย (Policy)
  
• ด้านของการวัดเปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmarking) อาจเป็นการวัดเปรียบเทียบกับคู่แข่ง, ผู้ที่เก่งกาจที่สุดในธุรกิจ เป็นต้น

ด้วย ข้อมูลทั้ง 3 ด้าน และผลการประเมินองค์กรที่ผ่านมา (จากขั้นที่ 1) ย่อมทำให้เกิดความชัดแจ้งเพียงพอที่จะบอกได้ว่า ท่านมีความเข้าใจสถานการณ์ และสภาพแวดล้อมขององค์กรตนเองแล้ว

ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดทรัพยากรในการบรรลุ:

เป็น การกำหนดและพิจารณาความเป็นไปได้ทางทรัพยากร โดยพิจารณาจากทั้ง 2 ประเภทกิจกรรม คือ กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (Strategic Operation) และ กิจกรรมเพื่องานประจำ (Normal Operation) ให้เห็นกิจกรรม และขอบเขตของการบรรลุในแต่ละระดับด้านและจัดสรรทรัพยากรลงไป ทั้งนี้รวมไปถึงการพิจารณาความจำเป็นในการจัดหาทรัพยากรเพิ่มเติม เพื่อการบรรลุตามเป้าหมาย

ขั้นตอนที่ 5 การกำหนดกระบวนการ/งานของระบบ :

การ กระจายนโยบายทำให้เกิดการบริหารที่เปิดโอกาสให้มีการเห็นพ้องกัน คือ มีส่วนร่วมในการเห็นชอบ เพื่อให้มีการปรับเปลี่ยนระบบอย่างมีนัยสำคัญ กระบวนการในการวางแผนนี้แสดงได้ดังรูป

จากรูปกระบวน การในการขับเคลื่อน การกระจายนโยบายนั้นเกิดจากการเชื่อมโยงผู้บริหารระดับสูง (Senior Management) ไปยังผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) และไปยังทีมปฏิบัติการ (Implementation Teams) ในที่สุด โดยลูกศร 2 ทางนั้นแทน กระบวนการเจรจา ต่อรอง หรือการส่งลูก เพื่อให้บุคลากรทั้ง 3 กลุ่มเห็นชอบร่วมกันกับเป้าหมาย มาตรการ วิธีการ และการทบทวนขององค์กร

ผู้ บริหารระดับสูงจะเป็นผู้รับผิดชอบต่อการตอบคำถาม "อะไร (What)" เพื่อให้เกิดการกำหนดอะไรนั้น ออกมาในรูปของ วิสัยทัศน์ (Visions) และจุดมุ่งหมายหลัก (Main Objectives) ขององค์กร ส่วนผู้บริหารระดับกลางจะทำการเจรจาเพื่อให้เป้าหมาย (Goals or Target) นั้นสามารถสะท้อนถึงความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ (Visions) และจุดมุ่งหมายหลัก (Main Objectives) ขององค์กร รวมไปถึงต้องรับผิดชอบในการตอบคำถาม "อย่างไร (How)" ที่จะทำให้เกิดการบรรลุถึงจุดมุ่งหมายเหล่านั้น โดยออกมาในรูปแผนกลยุทธ์ (Strategy) และยังต้องเป็นผู้บริหารทรัพยากรเพื่อการบรรลุถึงความสำเร็จของแผนด้วย

จาก นั้น ผู้บริหารระดับกลางจึงจะดำเนินการเจรจากับทีมปฏิบัติการในการกำหนดมาตรการ ที่จะสามารถเป็นตัวชี้วัดต่อความสำเร็จของกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้น ซึ่งทีมปฏิบัติการมีอำนาจเต็มในการบริหารกิจกรรม และกำหนดการทั้งหลายของกิจกรรมของตัวเองได้ และในที่สุดผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้ดำเนินการทบทวนเพื่อจะติดตามผล ความคืบหน้า เสนอแนะ รวมไปถึงการปรับความเข้าใจให้ตรงกันสำหรับแผนที่ตนได้กำหนดลงไปนั้น การทบทวนเช่นนี้บางครั้งเรียกว่า การวินิจฉัยโดยผู้บริหารระดับสูง

คำไข การบริหารนโยบายสไตล์ญี่ปุ่น (Hoshin Kanri) / การบริหารข้ามสายงาน (Cross-Functional Management) / การส่งลูก (Catch ball) / กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (Strategic Operation, Policy Management) / กิจกรรมงานประจำวัน (Normal Operation, Daily Management) / นิยามธุรกิจ

จัดทำโดย อ. วรโชค ไชยวงศ์

ที่มา http://www.ismed.or.th