สภาวะชะงักงันที่ยังไร้ทางออกของโซนี่

โซนี่คอร์ป คือยักษ์ใหญ่ด้านอิเล็กทรอนิกส์ของโลก และความภาคภูมิใจของทุนนิยมญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

นับตั้งแต่ก่อตั้งเมื่อปี 1946 โซนี่เปลี่ยนโลกมาแล้วหลายครั้งด้วยนวัตกรรมใหม่ๆ ทางวิศวกรรมมากมาย ไม่ว่าจะเป็นวิทยุ โทรทัศน์ เครื่องเล่นเพลงพกพา วิดีโอเกม ฯลฯ นอกจากนี้โซนี่ยังขยายตัวออกจากอาณาจักรอิเล็กทรอนิกส์ มาเป็นเจ้าของสื่อ (ภาพยนตร์และดนตรี) รวมไปถึงการเงิน ธนาคาร และประกันภัย

แต่ยักษ์ใหญ่อย่างโซนี่ที่เคยมีอำนาจล้นฟ้า กลับประสบปัญหาอย่างหนักในทศวรรษ 2000s เป็นต้นมา ด้วยเหตุผลว่ายึดติดกับการขายสินค้าอิเล็กทรอนิสก์แบบเดิมๆ ในโลกที่เชื่อมกันด้วยอินเทอร์เน็ตเรียบร้อยแล้ว

เมื่อโซนี่เริ่มถึงทางตัน

ถึงแม้โซนี่จะเป็นคนคิดเครื่องเล่นเทปพกพา Walkman และพัฒนาผลิตภัณฑ์เข้าสู่ยุคของซีดีได้ แต่ในยุคของอินเทอร์เน็ต โซนี่กลับพ่ายแพ้ให้แก่ iPod ของแอปเปิลที่เป็นผู้เล่นหน้าใหม่ในตลาดนี้

ในตลาดวิดีโอเกมที่โซนี่เคยสร้างตำนาน PlayStation ในยุค 1990s จนกลายมาเป็นราชาอันดับหนึ่งแทนนินเทนโดที่ครอบครองตลาดมานาน โซนี่ก้าวไปอีกขั้นกับการวางขาย PlayStation 2 ในปี 2000 ที่มียอดขายรวมในปัจจุบันทะลุ 150 ล้านเครื่อง กลายเป็นวิดีโอเกมที่ขายดีที่สุดในประวัติศาสตร์ แต่สำหรับ PlayStation 3 ที่ตามมาในปี 2006 โซนี่กลับไม่สามารถคงความสำเร็จแบบเดิมได้มากนัก และปัจจุบันเป็นวิดีโอเกมขายดีอันดับสามรองจากนินเทนโดและไมโครซอฟท์

เมื่อพูดถึงโซนี่ คนส่วนมากต้องนึกถึง “ทีวี” เป็นอันดับแรก แต่ทุกวันนี้คงไม่มีใครนึกเช่นกันว่า เจ้าพ่อผู้ขายทีวีอย่างโซนี่ กำลังผลิตทีวีขายด้วยราคาที่ขาดทุนในทุกๆ เครื่องที่ขายออกไป เนื่องจากกระบวนการผลิตทีวีของโซนี่ในญี่ปุ่นมีต้นทุนสูงมาก และตลาดทีวีก็เจอคู่แข่งอย่างซัมซุงและแอลจีที่สามารถขายทีวีได้ในราคาถูกกว่า โซนี่จึงไม่มีทางอื่นนอกจากยอมขายขาดทุนเพื่อระบายสต๊อกและมีเงินสดหมุนเวียน

กราฟแสดงสัดส่วนรายได้ของโซนี่จากธุรกิจต่างๆ (จาก Business Insider)

ผลประกอบการไตรมาสล่าสุดของโซนี่เป็นที่น่าตกใจ เพราะธุรกิจส่วนอิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์สำหรับมืออาชีพ (เช่น กล้องถ่ายภาพ) ของโซนี่กลับขาดทุนมหาศาล แต่สิ่งที่ทำเงินให้โซนี่ได้เป็นกอบเป็นกำ กลับเป็นภาพยนตร์และธุรกิจภาคการเงิน ซึ่งไม่ใช่ธุรกิจหลักของโซนี่ด้วยซ้ำ

Howard Stringer ซีอีโอผู้ต้องการเปลี่ยนแปลง

ผู้บริหารที่ต้องปวดหัวกับเรื่องนี้มากที่สุด (และปวดหัวมาหลายปีแล้ว) ไม่มีอื่นใด เขาคือเซอร์โฮเวิร์ด สตริงเกอร์ (Sir Howard Stringer) ซีอีโอคนปัจจุบันของโซนี่นั่นเอง

Horward Stringer ปัจจุบันอายุ 69 ปี เขาเป็นชาวเวลส์ที่ภายหลังย้ายมาอยู่ในสหรัฐและได้สัญชาติสหรัฐ เขาเติบโตมาจากสายสื่อมวลชนกับสถานีทีวี CBS ของสหรัฐ ซึ่งมีธุรกิจบางส่วนร่วมกับโซนี่ (ปัจจุบันคือค่ายเพลง Sony BMG)

Stringer ก้าวมารับตำแหน่งประธานของโซนี่อเมริกาในปี 1997 และมีบทบาทเรื่อยมาในฐานะผู้บริหารระดับสูงของโซนี่ที่คุมทั้งสายงานในสหรัฐ และกิจกรรมด้านสื่อ (ทีวี ดนตรี ภาพยนตร์) ที่มีฐานหลักอยู่ในสหรัฐ เขามีผลงานโดดเด่นในสายงานด้านภาพยนตร์ และสร้างกำไรให้โซนี่อย่างมหาศาลจากภาพยนตร์ชุด Spiderman

ปี 2005 Stringer ได้รับการโปรโมทให้เป็นซีอีโอคนที่สามของโซนี่ (ช่วงแรกโซนี่ยังไม่มีตำแหน่งซีอีโอ เพิ่งมีเมื่อปี 1989) ต่อจาก Norio Ohga (1989-1999) และ Nobuyuki Idei (1999-2005) ทำให้ Stinger เป็น “ฝรั่ง” คนแรกที่ขึ้นมากุมบังเหียนบริษัท “ญี่ปุ่น” อย่างโซนี่

งานหนักของ Stringer นับตั้งแต่ปี 2005 เป็นต้นมาคือ “พลิกฟื้น” ให้โซนี่กลับมายิ่งใหญ่อีกครั้งหนึ่ง ซึ่งเวลาผ่านมา 6 ปี แผนการของเขาก็ยังไม่สำเร็จลงด้วยดี

Sir Howard Stringer ซีอีโอของโซนี่

ปัญหาสำคัญที่สุดที่ Stringer ต้องเผชิญนั้นไม่ต่างอะไรจากองค์กรขนาดใหญ่ที่เคยรุ่งเรืองในอดีต นั่นก็คือ “วัฒนธรรมองค์กร” ของโซนี่ที่สืบทอดมายาวนานตั้งแต่สมัยสงครามโลก

วิศวกรเป็นใหญ่ ฮาร์ดแวร์เป็นหนึ่ง ญี่ปุ่นเป็นเอก

โซนี่เติบโตมาจากบริษัทที่ “วิศวกรเป็นใหญ่” และเชื่อมั่นใน “คุณภาพของตัวผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว” ซึ่งไม่เพียงพอแล้วสำหรับธุรกิจคอนซูเมอร์อิเล็กทรอนิกส์ในปัจจุบัน ที่ต้องผสมผสานการทำงานระหว่างฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ สื่อและบริการออนไลน์ต่างๆ เข้าด้วยกัน

ค่านิยม “วิศวกรเป็นใหญ่” “ฮาร์ดแวร์เป็นหนึ่ง” ของโซนี่ทำให้ Stringer ที่โตมาจากสายสื่อไม่ได้รับการยอมรับในหมู่วิศวกรชาวญี่ปุ่นอย่างที่ควร และ Stringer ต้องใช้เวลาช่วง 1-2 ปีแรกจัดการกับสายการบังคับบัญชาและโครงสร้างองค์กรใหม่หลายครั้ง ซึ่งตัวเขาเองก็ยอมรับว่าเป็นช่วงเวลาที่เสียเปล่า

ช่วงเวลา 1-2 ปีแรกของ Stringer อยู่ที่การเสนอแผนปฏิบัติการใหม่ที่เชื่อมร้อยฝ่ายต่างๆ ของโซนี่เข้าด้วยกัน แต่ก็แทบไม่เห็นความคืบหน้า ซึ่ง Stringer ค้นพบว่าเป็นเพราะกลุ่มสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ยังอยู่ในกำมือของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น Ryoji Chubachi ที่มีตำแหน่งเป็น “ประธานบริษัท” ของโซนี่ และไม่สนใจแผนการปฏิรูปบริษัทของเขา

นอกจากนี้ Stringer ไม่สามารถลดต้นทุนค่าใช้จ่ายภายในบริษัทได้มากอย่างที่เขาคิด เหตุเพราะติดกฎหมายของญี่ปุ่นและค่านิยม “การจ้างงานตลอดชีวิต” ของคนญี่ปุ่น ทำให้โซนี่ไม่สามารถปลดพนักงานเก่าแก่ที่ไม่สามารถแข่งขันได้ แต่อยู่กับบริษัทมานานได้ นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรญี่ปุ่นที่เน้น “การเห็นพ้องร่วมกัน” (consensus) ทำให้กระบวนการภายในล่าช้า และไม่สามารถตอบสนองกระแสการแข่งขันในตลาดที่หมุนเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว

Stringer เล่าว่าโซนี่คิดไอเดียการทำเครื่องเล่นเพลงพกพาแบบ iPod ได้พร้อมๆ กับแอปเปิล แต่โซนี่ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างที่ต้องการ เหตุเพราะปัญหาการบริหารภายใน และการขัดขวางจากพนักงานใน Sony Music ที่ไม่อยากให้อุตสาหกรรมเพลงต้องเลิกใช้ซีดีที่อยู่กันมานาน

โซนี่เป็นบริษัทที่มีขนาดใหญ่มาก มีพนักงาน 1.6 แสนคนทั่วโลก มีโรงงานกว่า 40 แห่ง และมีผลิตภัณฑ์มากกว่า 2,000 ชนิด ลำพังแค่ทีวีขนาด 46 นิ้วเพียงอย่างเดียว โซนี่ก็มีรุ่นย่อยถึง 9 รุ่น ซึ่งทำให้ค่าวิจัยพัฒนาและค่าสนับสนุนภายในบริษัทพุ่งสูงมาก และไม่มีผลิตภัณฑ์ตัวใดตัวหนึ่งที่ได้รับงบวิจัยอย่างเต็มที่เท่าที่ควร

ฝ่ายที่เป็นปัญหาที่สุดกลับเป็นฝ่ายเกม PlayStation (Sony Computer Entertainment) ที่ทำกำไรได้มากจริง แต่กลับแยกตัวเป็นเอกเทศอยู่ภายในบริษัท ผู้นำของ PlayStation คือ Ken Kutaragi ซึ่งเป็นคนปลุกปั้นบริษัทเข้าสู่ธุรกิจเกม เขามีบุคคลิกที่เป็นขบฎต่อขนบธรรมเนียมภายในบริษัท และวิจารณ์บริษัทแม่ในที่สาธารณะอยู่บ่อยครั้ง เมื่อกลุ่มธุรกิจของ Kutaragi ล้มเหลวกับ PlaySTation 3 เขาจึงถูกบีบให้ออกจากบริษัทไปโดยการเกษียณอายุ

แผนการปฏิรูป

อย่างไรก็ตาม โซนี่ยังมีทรัพย์สินที่มีค่ามหาศาลในมืออยู่มาก ทั้งแบรนด์และความภักดีต่อลูกค้า และไลน์ของสินค้าที่หลากหลาย ครอบคลุมทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ บริการออนไลน์ เกม เพลง ภาพยนตร์ และสื่ออื่นๆ มากมาย

สิ่งที่เหลือมีเพียงรวมมันเข้าด้วยกันเท่านั้น ซึ่งแผนการของ Stringer ก็คือสิ่งนั้น

Stringer พยายามเชื่อมเครือข่ายของนักพัฒนาซอฟต์แวร์ภายในบริษัทที่อยู่คนละฝ่ายเข้าด้วยกัน และเริ่มรวมบริการออนไลน์หลากหลายชนิดของโซนี่เข้าด้วยกัน จากเดิมที่มีแบรนด์ย่อยสำหรับเกม เพลง ภาพยนตร์ ก็ให้เหลือแบรนด์เดียวคือ Sony Entertainment Network

Stringer ยังปรับองค์กรใหม่ให้มีขนาดเล็กลง เน้นการทำงานร่วมกันมากขึ้น ในปี 2010 โซนี่สั่งย้ายสำนักงานของฝ่าย PlayStation ที่อยู่ในย่านอาโอยามะของโตเกียว มารวมที่สำนักงานใหญ่ของโซนี่ เพื่อทำลาย “การแยกตัวเป็นเอกเทศ” ของฝ่าย PlayStation ลง สิ่งอื่นที่เริ่มทำได้แก่การปรับธรรมเนียมในบริษัทให้พูดภาษาอังกฤษมากขึ้น

โซนี่จัดโครงสร้างองค์กรใหม่อีกครั้งในเดือนเมษายน 2011 โดยแบ่งกลุ่มบริษัทที่ดูแลสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับตลาดทั่วไป (Consumer Products) และกลุ่มบริษัทที่ดูสินค้าสำหรับผู้เชี่ยวชาญ (Professional) นอกจากนี้ยังมีกลุ่มภาพยนตร์ ดนตรี และการเงิน บริหารงานแยกต่างหาก

Stringer ยังจัดสรรบุคคลากรระดับสูงใหม่ โดยสร้างทีมบริหารรุ่นใหม่ 4 คนคุมงานฝ่ายต่างๆ ซึ่งผู้บริหารกลุ่มนี้มีชื่อเรียกเล่นๆ ว่า “4 ทหารเสือ” (four musketeers) อันประกอบด้วย Hiroshi Yoshioka, Kazuo Hirai, Kunimasa Suzuki และ Yoshihisa Ishida

ผู้บริหารมือทองที่คาดกันว่าจะขึ้นมาสืบตำแหน่งของ Stringer คือ Kazuo “Kaz” Hirai ที่ปัจจุบันดูแลธุรกิจเกมของโซนี่

ปี 2011 ที่ล้มเหลว

ความพยายามของ Stringer เริ่มออกผลในปี 2008 เมื่อบริษัทมีกำไร 3.3 พันล้านดอลลาร์ แต่ปีถัดมาบริษัทกลับมาขาดทุนอีกครั้งถึง 1 พันล้านดอลลาร์ (ส่วนหนึ่งมาจากวิกฤตการเงินโลกในปี 2008) และ Stringer ก็ต้องออกแรงปฏิรูปบริษัทใหม่อีกครั้งให้เข้มข้นกว่าเดิม

Stringer ให้สัมภาษณ์เมื่อต้นปี 2011 ว่าปีนี้น่าจะเป็นปีที่โซนี่กลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครั้ง ถ้าแผนการของเขาคืบหน้าตามกำหนด

แต่ไม่ทันไร โซนี่ก็ต้องประสบชะตากรรมอันน่าเศร้าจากเหตุการณ์แผ่นดินไหว-สึนามิที่ญี่ปุ่นในเดือนมีนาคม ตอนที่เกิดเหตุเขาเพิ่งเดินทางจากโตเกียวมาถึงนิวยอร์ค เขาได้รับข่าวเมื่อเวลาตี 4:30 และตั้งใจจะเดินทางกลับโตเกียวทันที แต่ก็เปลี่ยนใจด้วยเหตุผลว่า “ไปที่นั่นก็ช่วยอะไรไม่ได้”

เขาสั่งการทางโทรศัพท์และได้ข่าวดีว่าไม่มีพนักงานของโซนี่ได้รับอันตราย และสิ่งที่น่าดีใจไปกว่านั้นคือพนักงานของโซนี่จำนวนมากมีบทบาทช่วยเหลือผู้ประสบภัยจากแผ่นดินไหว เขาซาบซึ้งกับเรื่องนี้จนเขียนบทความลงใน Wall Street Journal ถึงจิตวิญญาณที่ไม่มีวันยอมแพ้

โรงงานของโซนี่ 10 แห่งได้รับความเสียหายจากแผ่นดินไหว ทำให้สินค้าหลายชนิดไม่สามารถผลิตได้ตามต้องการ จากนั้นไม่นาน ระบบเกมออนไลน์ PlayStation Network ก็ถูกแฮ็กและข้อมูลของลูกค้าก็โดนขโมยออกไปหลายล้านบัญชี ทำให้โซนี่เสียความน่าเชื่อถืออย่างหนัก และโดนรัฐบาลสหรัฐสอบสวนเรื่องความผิดพลาดครั้งนี้

โซนี่ยังถูกซ้ำเติมด้วยค่าเงินเยนที่แข็งมากของญี่ปุ่นในปีนี้ ทำให้สินค้ามีราคาแพงขึ้น และสุดท้ายยังเจอปัญหาน้ำท่วมในประเทศไทยที่ทำให้โรงงานของโซนี่เสียหายไปมาก

เส้นทางเบื้องหน้า

ปัจจุบัน Stringer อายุ 69 ปีแล้ว แต่เขายังต้องทำงานหนัก และเดินทางอยู่ตลอด ในหนึ่งสัปดาห์บางครั้งเขาต้องเดินทางจากโตเกียวไปลอสแองเจลิส ลอนดอน ปารีส และกลับมาโตเกียวอีกครั้ง ซึ่งเขาก็ยอมรับแต่โดยดีว่าต้องพึ่งยานอนหลับไม่น้อย

โซนี่เริ่มปฏิรูปตัวเองเข้ารูปเข้ารอยมากขึ้นเรื่อยๆ ปีนี้เราเห็นโซนี่เข้าซื้อหุ้นทั้งหมดในกิจการร่วมค้า Sony Ericsson ทำให้มีสิทธิขาดในการเดินหน้าธุรกิจมือถือแต่ผู้เดียว เรายังเห็นโซนี่เริ่มเชื่อมผลิตภัณฑ์ของตัวเองเข้าด้วยกัน โดยนำเทคโนโลยีด้านจอภาพ กล้องถ่ายภาพ วิดีโอเกม มาใส่ในโทรศัพท์และแท็บเล็ต และมีเนื้อหาจาก Sony Music/Sony Pictures มารองรับ

แผนการพลิกฟื้นบริษัทของ Stringer มีระยะเวลานาน 3 ปี และจะสิ้นสุดในเดือนมีนาคม 2013 กว่าจะถึงวันนั้นเราคงต้อง “ช่วยลุ้น” ให้โซนี่กลับมายิ่งใหญ่ได้สำเร็จตามที่ Stringer ฝันเอาไว้

ข้อมูลบางส่วนจาก BusinessWeek และ CNN

ที่มา http://www.siamintelligence.com/struggle-of-sony/